PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Deben desarrollarse en áreas tales como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos, o servicios y comercialización. Las estrategias componen una jerarquía, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de éste al nivel funcional

Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).

T = Threats (amenazas)
O = Oportunidades
W = Weaknesses (debilidades)
S = Strengths (fortalezas)

Cuatro estrategias alternativas

• Estrategia WT (persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ej.: atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación.)

• Estrategia WO (pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias como tecnología o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le llama estrategia mini-maxi

• Estrategia ST (se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini.

• Estrategia SO (la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Se le llama maxi-maxi.

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

Jerarquía de estrategias empresariales

La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía.

• En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía desea competir.

• En El segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particula

• En el tercer nivel jerárquico se desarrollan estrategias (o políticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

Análisis de la industria y estrategias Competitivas genéricas según Porter

Éste señala que la formulación de estrategias requiere de un análisis de la industria y de la posición de una compañía dentro de ella. Este análisis sirve de base a las estrategias genéricas.

Porter identificó 5 fuerzas en el análisis de la industria:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Estrategia general de liderazgo de costos

Este enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores.

Estrategia de diferenciación

Una compañía que sigue esta estrategia se propone ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios. Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación) Una compañía que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado.

Instrumentación eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asignación, de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de información administrativa, un sistema de presupuestación que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales.

• Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica

• Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción

• Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles

• Imprecisa identificación de las unidades de negocios (modalidad específica de organización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

• Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

• Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.

Los Administradores de línea deben obtener asesoría en planeación estratégica. El plan estratégico general debe complementarse con planes de acción específicos.